题图来自：视觉中国
比zara早十年进入中国市场的esprit，如今却被这个后来者远远甩在身后，乏善可乘的商品、混乱的陈列、模糊的品牌定位，这个曾引领70、80年代潮流的品牌，正在被新一代消费者抛弃。
上周，esprit的母公司思捷环球再次发出盈利警告，这已经是其在本财年发布的第二个盈利预警。思捷环球预计，截至2018年6月30日止，财政年度全年(2017/2018财政年度)将录得经营亏损约21.7亿港元至22.7亿元港元，而去年同期经营亏损为1.02亿元。
关于预期经营亏损的原因，思捷环球归结于四个方面：中国市场业务大幅下跌造成的非现金商誉减值；撤出澳洲及新西兰亏损业务带来的成本；直接管理零售店铺销售却表现逊于预期而产生的额外拨备及减值；顾客光顾实体店的流量下降。
esprit的“大撤退”
事实上，esprit下滑的业绩和股价在业内早已不是什么新鲜事，今年三月，思捷环球就发布了一份堪称史上最差的中期业绩报告。
报告显示，截至2017年12月31日，思捷环球录得9.58亿港元的经营亏损和9.54亿港元的净亏损，而上年同期则有6100万港元的净利润。也就是说，思捷环球在继2016-2017财年实现扭亏为盈后，再度陷入亏损状态。
同时，今年3月，jose manuel martínez gutiérrez（马浩思）卸任公司执行董事及集团首席执行官，由英国快时尚品牌new look前任首席执行官anders kristiansen接任。
作为zara母公司inditex sa （itx.mc）印地纺前分销和营运总监，马浩思此前曾引入zara模式对esprit进行一系列改革，一边引入“垂直模式” 改造渠道，另一边精简门店，聚焦欧洲市场，来缩减店铺开支。
从2017年开始，esprit在全球市场展开了一场“大撤退”。2017年间，内地净关闭了57间零售和批发门店，香港也净减少了3间直营门店，截至12月31日内地零售、批发和香港零售的门店总数分别剩下158店、34店和10店。
今年4月，esprit结束了位于香港的leighton centre 礼顿中心的商铺租约，这让esprit光租金就可以每月省下200万港元，此外，位于香港北京路的esprit旗舰店和铜锣湾的esprit门店之后也将陆续关闭。
紧接着，5月，思捷环球发布公告称，将逐渐裁撤占集团总收入少于2%且持续亏损的的澳洲及新西兰业务，预期将关闭 67 间直接管理零售店铺，其中包括 38 间百货公司内特约店和 13 个折扣特卖场。
思捷环球在公告中称，“撤出澳新业务将使管理层能够集中精力和资源发展亚洲其他市场，并为未来带来利润增长的机会，以及避免在澳洲及新西兰低绩效的业务进一步亏损。”
中国市场方面，在这次财报会上，马浩思称，将把中国市场当作新业务，采取单独计划，在目标客群上聚焦25-35岁的年轻消费者，采取垂直业务模式缩短反应时间，同时提高数字渠道的销售，加强与天猫或其他内地电商的合作。对此，外界猜测，esprit 是否也将会大举退出中国的实体店业务，而将重点放在电商业务上。
门店改革之外，esprit还在生产和渠道上效仿zara进行了一些改进。比如引入“垂直模式”，即在批发零售之外增加“直营”、“专卖”等销售渠道；削减三分之一的供应商，减少服装款式，将过去12个月的产品系列变为4季产品；同时通过压缩流程让交货时间从之前的9－11个月缩短到3－4个月。
不过与两周就能把图纸上的衣服变成实物的zara相比，esprit的这些“进步”就显得有点微不足道了。此外，通过关店来削减经营开支的方式也是治标不治本，反映在财报上就是在短暂的盈利后又再度陷入亏损。而以马浩思为首的多位zara系高层的离职，也算是宣告esprit的zara模仿之路以失败告终。
向zara看齐的esprit为何依然节节败退？
事实上，esprit与zara的差距并非表面上看到的审美或快慢之差，而是两种不同模式下的发展结果。
采用spa（specialty retailer of private label apparel，自有品牌服装专业零售商）模式的zara走的是典型的重资产路线，也就是把包括设计、生产、渠道、销售等在内的所有环节都握在自己手中，通过对全流程的掌控，公司可以更好的管控自己的的流转效率。
拥有强大垂直整合供应链系统的zara，一半以上的商品都是由自有工厂生产。而一些需要快速更新的流行款，更是被放在了靠近总部的欧洲工厂进行生产，这样可以帮助公司根据流行趋势快速执行生产决策。
反观沿用传统批发零售模式、走轻资产路线的esprit，生产和销售两头都不由自己掌控，公司唯一要做的就是设计服装，然后通过每年几次的订货会把新品分发出去。
这中间需要经过设计、召开订货会、原料采购、生产等诸多环节，整个流程走下来需要漫长的几个月时间，虽然在此前的改革后，这一流程由9个月缩短到3个月，但与以“快速、少量、多款”著称、最快两周就能把图纸上的衣服变成实物的zara相比，依然没有太多竞争力。
而zara对全流程的掌控能力还反应在销售端，zara在全球的两千多家门店中，九成以上都采取了自营，这使得zara可以更好把控门店的体验，确保品牌在规模化复制中不变形。
在店址的选择上，zara喜好在城市的核心商圈开设上千平米的大型门店，此外，与大牌“做邻居”，也一直是zara的一个有趣的开店策略。
这一策略被创始人奥特加称为“油污模式”——即每登陆一个新市场，zara都会先在大城市中心区域的最繁华地段开店，然后再把触角伸向其他地方，在不打广告的情况下让品牌影响力辐射开来。“这就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程。”奥特加这样形容道。
于是，在全世界奢侈品牌林立的地方，都能看到zara的身影。zara的高管也认为，门店就是zara最好的展示广告，把资金花在顶级的选址上非常超值。
而esprit近几年的路径则恰恰相反，从核心商圈逐渐退居次级商圈、从商场的高流量位置搬至不起眼的角落，同时门店的面积也在不断缩小，使得本就在款式上乏善可陈的商品显得愈发凌乱。
同时，零售批发模式还让esprit在商品的更新上远远落后，也为esprit带来了很大的库存压力，于是分销商们就只能通过不断的打折消灭库存，而这也极大的伤害了esprit的品牌，使其成为消费者心中“只有打折才会买”的品牌。
此外，esprit一直以来都依托于传统百货，而传统百货近年来也面临着被大型购物中心挤兑的压力，而与其深深绑定的esprit自然难逃门店流量下滑的影响。
除了经营层面，esprit在管理层面也存在不小的问题。在上文分析了轻资产问题的弊端后，可能会有人有疑惑，esprit为什么不更加彻底的向重资产转型呢？这就不得不说到esprit的管理层。
esprite由全球户外用品行业巨头the north face的创始人douglas tompkins，创办于1968年。1972年进入亚洲后，香港远东有限公司的老板邢李原成为其亚洲业务代理商，随后在1993年，邢李原将esprit亚洲业务和资产在香港上市，几年后又收购了esprit的欧洲业务，并更名为思捷环球控股有限公司。
不过，自2006年，邢李原先后辞掉了esprit母公司思捷环球集团董事会主席和ceo的职位，并不断减持股份，直到2010年完全抛空。随后，思捷环球就进入了职业经理人时代，相对于创始团队，职业经理人接管下的公司多少会有点像“捡来的孩子”，往往会缺少点耐心。
同时在邢李原套现离开后，思捷环球的几个主要股东都为投资机构，一边是职业经理人带领下的团队，一边是看重短期收益的机构股东，这两者加起来就成了esprit在转型之路上的巨大阻力。
如今，esprit结束了马浩思领导下的向zara看齐的五年，迎来了英国快时尚品牌new look前任首席执行官anders kristiansen，这位在任时曾被质疑用激进的中国扩张策略将new look 拖入亏损的泥沼的新任ceo，接下来是否也会把esprit带上激进改革的道路，这可能只能等待时间来揭晓答案了。（本文首发钛媒体，作者/谢康玉）
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